申请人也可以申请按照新注册分类进行后续申报、审评审批。

所以在生命科学未取得突破性进展之前，如何利用现有知识，通过不同的生物标记进一步把病人细化，分成多组相对单一的患者亚群，因而提高开发这些罕见病用药的效率。比如Munos通过计算2011至2015年上市新药占2015年销售额的百分比指出，施贵宝和强生在过去5年开发的新药销售对公司营业额的贡献最大，分别占2015年营业额的39%和22%。

所以，基因泰克模式虽然未必是未来制药工业的主要研发模式，但创新药的开发必定是一个重要元素。但笔者认为这个比例并不具有代表性，并不直接反映基因泰克的研发效率不好。Valeant股票继续狂跌，已经从去年7月的每股257美元跌至今天收盘的32美元，市值只有100亿美元。（二）谨慎投资高风险靶点。【药源解析】：事实已经证明制药工业的Valeant模式不可持续，即不投资新药研发，仅靠收购和涨价无法维持销售的持续增长（见论Valeant模式的倒掉）。

而施贵宝和默沙东则相反，近年来大力投资抗肿瘤免疫治疗，其商业回报已无需赘述。未来制药企业的成功可能没有一个固定模式，因地制宜、采用一切手段提高研发效率是制药企业成功的关键。原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。

但是我们还要清醒地认识到，人家看上的是低端产品的低成本制造，而不是技术上的绝对优势。最近他们宣布公司将进行重组，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，独立成为Fortive公司。对方派来高管与我们谈判，和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，雷厉风行，公事公办，不讲情面。所有的分拆或并购都围绕这个战略进行。

其对标的的敏锐性就像饿狼一样，一旦对味，则手到擒来。日本公司对在东亚圈运作充满信心，对此圈以外的区域，乐意完全交给西方公司，这种心态也成全了雅培。

IVD四巨头ARDS，最新业绩大比拼注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金。西门子收入单位为百万欧元。为了更好的盈利，雅培曾经向GE出售诊断业务而未遂。在最近的2014年，他们又重新签署10年期的延长合作合同。

二、雅培：精明商人很多人说雅培不重视营业规模，更注重维持好的利润。有位雅培的老员工告诉我，在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。核心资产如生命科学和诊断，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，一家做医疗设备的公司，继续在丹纳赫的旗下发展。而且，他们在诊断的雄心远不止于此。

而在体外诊断，排名第一，是当之无愧的老大。以至于在2003-2004年间，当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，120人的规模）找上门来，给我们深入讲述罗氏和日立的合作故事，并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。

据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。68亿美金的价格并不高，充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。

在诊断领域，数一数二战略被用到极致。我们不禁要问：罗氏诊断今天的江湖地位究竟是如何炼成的？医疗船长和Manfred一致认为，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：1.清晰的制药+体外诊断战略Manfred给医疗船长看了一份资料，是2004年时罗氏CEO Mr. ErichHunziker对外界描绘罗氏如何面对21世纪的挑战的主题演讲。这类型的合作对雅培和罗氏来讲再普通不过了，在世界范围内，比如意大利的Sentinel公司，巴西的Hemogram等一众小试剂公司，都在给巨头们生产部分试剂项目。2015年把医疗听力及IT业务卖掉，更传出西门子医疗业务独立，不免让人担心他的医疗业务的未来。西门子集团还是太大了，典型的欧洲公司，显得有些步履蹒跚了。Hunziker清晰地指出，罗氏将走制药+诊断的道路为公司增值，通过生物技术的创新（含诊断），使其从传统药商转变为个性化用药的引领者。

此举意在告诉我们，他们将更加重视医疗板块，尤其是有耗材的业务如IVD。2012年，医疗船长有幸代表老东家参与针对IrisInternational的竞购，一家做尿液分析的公司，竞购方就是丹纳赫。

能够被雅培和罗氏选中，代表了九强生物的产品质量得到认可。三、丹纳赫：铁血宰相丹纳赫是公认的并购整合之王。

收购以后的整合没有产生设想中的效果，实际结果是1+1+13了。据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，时间就是金钱，效率就是利润啊。

在血球方面，曾经收购法国ABX公司，该细分市场第5的公司，很快发现是个错误，于1996年果断甩卖给日本Horiba，转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。他们到底是怎样的企业，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？ 雅培收购美艾利尔后，体外诊断市场的竞争格局被改变，影响深远。在整合的过程中，拜耳比DPC团队强，负责人也来自拜耳，所以拜耳的人得到重用。雅培和东芝联盟再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，早在1997年就达成长期合作关系。

他介绍说，公司在1990年的时候，业务收入是97亿瑞士法郎，包含了制药（50%），维他命和化学业务（25%），诊断（14%）及其它（11%）。著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司。

更重要的是，中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，对于签署长期合作协议没有信心。据说这个合作始于1978年，双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，比如罗氏Modular检验流水线、业界最先进的电化学发光技术Elecsys等。

而20年后的2015年，罗氏制药在医药行业的排名是第3，仅次于诺华和辉瑞。2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，汇率的影响几乎可以忽略。

印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。2.清晰的数一数二并购及重组战略。随之转向东芝，合作范围是除日本、韩国及台湾等区域，东芝的销售权全部交给雅培。

是的，谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，成为行业第一根本就不是他的目标，为股东创造利润才是不二之选。雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，让我们拭目以待。

贝克曼和奥林巴斯贝克曼的流水线的合作对象也是日本企业。自己从来没有做过任何产品，几乎所有业务都通过并购获得。

在此之前，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作，但不成功。四、西门子：壮士暮年2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，一度让业界震惊，惊呼行业巨变。